Les réalisations de l’entreprise se mesurent grâce à la comptabilité. Les prévisions s’ébauchent à l’aide du business-plan. Dans les deux cas, l’on utilise des principes et des techniques comptables.

 

En fonction des hypothèses retenues, il fera apparaître quelles seront à terme la situation patrimoniale et la structure financière de la société.

 

Ce sont les bilans prévisionnels qui fourniront cette information et diront si les moyens financiers de l’entreprise permettent à celle-ci d’envisager avec succès la mise en œuvre de sa politique ou si elle doit modérer ses ambitions.

 

Ensuite, et sans qu’il s’agisse pour autant d’un rôle moins essentiel, le business-plan est un outil de communication et ce, à plusieurs niveaux :

 

 

 

Toute direction qui désire impulser une action dans l’entreprise éprouve le besoin d’un support à sa communication. L’avantage du business-plan est son aspect global puisqu’il présentera non seulement les buts poursuivis mais également les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre et les résultats attendus.

 

 

Même au niveau des entreprises moyennes, on constate aujourd’hui un éclatement de l’actionnariat. Le business-plan sera un moyen pour le président de préciser où il veut conduire l’affaire et comment il entend procéder. Il devrait ainsi éviter un certain nombre de conflits classiques entre dirigeants et actionnaires minoritaires.

 

 

Lors des négociations avec les banques, le fait de disposer d’un business-plan permettra au dirigeant de justifier le montant des financements nécessaires. Par ailleurs, l’existence de ce document est un moyen de démontrer aux financiers que la gestion est maîtrisée et que les risques qu’ils encourent en finançant l’affaire sont de ce fait limités.

 

 

 

 

 

 

Cette matrice bien connue permet d’identifier quatre secteurs (voir la figure ci-dessous). Elle est applicable tant à un produit  par rapport à l’ensemble d’un marché National, Européen ou International, qu’à un produit à l’intérieur d’une entreprise.. Elle est obtenue en positionnant :

     

 

            ·                en ordonnée, la croissance du marché, en abscisse, la part relative de l’entreprise sur le marché. Le point X correspond soit au leader du marché, soit au suivant direct si l’entreprise est en position de leader.

 

 

Cette cartographie permet d’isoler quatre catégories de produits :

 

1)      Vache à lait. Ce sont des produits dont les marchés sont en croissance faible, voire en récession mais où l’entreprise dispose d’une position de leader. Les stratèges considèrent fréquemment que la position idéale est d’avoir une part de marché égale ou supérieure au double de celle du principal concurrent. Les produits qui se trouvent dans cette catégorie dégagent, normalement, à la fois des résultats importants et des flux de trésorerie largement positifs.

 

2)      Étoile. La société a, dans ce cas, une part de marché supérieure à celle de ses concurrents mais dans un marché en croissance, voire en explosion. Cette position doit normalement permettre de dégager des résultats positifs.

 

 

3)      Poids mort. La société est en position de suiveur dans un marché à faible croissance. Cette position est pour le moins délicate puisque l’entreprise a normalement des prix de revient supérieurs à ceux du ou des leaders

 

 

4)  Dilemme. Comme le nom l’indique, cette position est de loin celle qui pose le plus de problèmes puisque :

                       le marché est en croissance, ce qui est toujours attrayant,

l’entreprise n’est pas leader et a, de ce fait, des prix de revient supérieurs à ceux de ses concurrents. En       toute logique, l’écart de prix de revient existant va continuer à se creuser si rien n’est fait. Il faut donc obligatoirement réagir, soit en tentant de rejoindre le peloton de tête, soit en sortant du marché.

 

 

Nous allons maintenant procéder au chiffrage du business-plan. Pour ce faire, il est indispensable de commencer par quantifier les moyens à mettre en œuvre.

 

                   .investissements

                   .personnel

                   .CA …          

        

Il existe en matière de prévisions deux démarches que l’on caractérise le plus souvent par le secteur qui les privilégie :

 

               ·                la démarche dite administrative. Celle-ci consiste à bâtir des prévisions en prenant comme base le passé. La prévision est obtenue en reconduisant à l’identique ce qui a été précédemment réalisé et en lui adjoignant les prévisions de nouveaux besoins ainsi qu’une réindéxation tarifaire.

 

               ·                la démarche dite entrepreneuriale. Dans ce cas, on s’interroge sur le bien-fondé des dépenses précédemment réalisées afin d’examiner si des résultats identiques, voire meilleurs, ne pourraient pas être obtenus en limitant ou en modifiant les moyens mis en œuvre

 

 

La démarche préconisée pour bâtir un business-plan est la seconde .

 

Cette démarche est souvent plus facile d’ailleurs à appliquer en matière de business-plan qu’en matière budgétaire. En effet, si l’on raisonne, ce qui est le cas du business-plan, sur une période relativement longue, il est alors possible d’envisager des modifications profondes des modes opératoires et des habitudes de l’entreprise.

A contrario, au niveau du budget annuel, de nombreux paramètres sont en fait déjà figés et ne peuvent donc faire l’objet de révision fondamentale. Si donc l’on ne travaille que par budgets successifs, on risque fort de considérer certains paramètres comme bloqués alors qu’en longue période ils sont flexibles. Chacun sait que les frais fixes ne le sont en réalité que jusqu’au jour où l’on prend la décision de les faire varier.

 

Pour illustrer ce principe, prenons l’exemple d’une des dépenses souvent considérées comme fixe, voire même comme échappant totalement à toute possibilité d’action de l’entreprise : la taxe professionnelle.

 

Cette taxe dépend en effet, et en simplifiant :

         ·              des investissements de l’entreprise,

         ·              de la commune où la société est implantée.

Sur le court terme (1 an), l’entreprise ne peut donc que subir cette taxation car elle ne peut, au seul motif fiscal :

         ·              réduire ses investissements,

         ·              déménager.

Si au contraire on raisonne à cinq ans dans le cadre du business-plan, il est alors possible d’envisager un certain nombre de mesures telles que :

         ·              réaliser le développement sur un site fiscalement moins coûteux,

         ·              louer certains actifs plutôt que d’en être propriétaire,

         ·              voire dans des cas extrêmes, envisager le déménagement de l’entreprise.

 

Il est probable qu’aucune des mesures ci-dessus ne sera prise en fonction du seul objectif fiscal. Toutefois, la considération fiscale peut peser sur certaines des orientations de l’entreprise.

 

 

Dans la démarche proposée, on s’interrogera sur chacun des moyens mis en œuvre par l’entreprise en respectant la check-list suivante :

 

 

·        ce moyen existe-t-il ?          ·     ce moyen est-il nécessaire ?

·        existe-t-il des moyens de remplacement ?

·        comment évolue le besoin en fonction de l’activité prévue ?

 

 

La démarche va consister à transformer en chiffres les informations et décisions accumulées lors des étapes précédentes.

           

Celle-ci va nécessiter d’établir successivement, et pour chacune des périodes couvertes par la prévision :

            

 

                    ·          un compte de résultat,    (voir TAB : CR)

                    ·          un tableau de financement, ( voir TAB : TF)

                    ·          un bilan.

 

 

 

Les prévisions doivent évidemment s’enchaîner sur la situation de départ pour la première d’entre elles, puis sur la précédente pour chacune des suivantes.

 

Aucun frais n’est en fait réellement ni totalement fixe ni totalement variable. Nous conserverons toutefois ces termes puisqu’ils sont habituellement utilisés et que leur signification est claire pour les professionnels.

 

 

1- Les frais fixes

On définit ceux-ci comme correspondant à des dépenses qui ne varient pas automatiquement en fonction du niveau d’activité de l’entreprise.

Au contraire, il faudra prévoir dans une prévision pluriannuelle :

–                                                       L’augmentation annuelle des salaires et la variation des effectifs.

–                                                       Les loyers etc ….

Leur seconde caractéristique est de varier par paliers. Ainsi, si nous prenons l’exemple de la fonction financière, celle-ci peut absorber, sans modifier ses effectifs, une certaine croissance de l’activité de l’entreprise. La saturation atteinte, il faudra procéder à une embauche, ce qui augmentera les frais et ce, de manière non progressive.

 

 

 

2- Les frais variables

Il s’agit cette fois de dépenses directement liées à l’activité et qui se développent automatiquement en fonction de l’accroissement de celle-ci.

Ces dépenses sont à classer en deux catégories : les frais proportionnels et les frais évolutifs.

Les frais proportionnels

Ce sont ceux qui évoluent directement en fonction du niveau d’activité. L’exemple le plus évident est celui des achats de matières nécessaires à la production. Ceux-ci sont proportionnels à la production mais pas forcément aux ventes.Notons toutefois que la proportionnalité n’est pas obligatoirement absolue puisque :

·        le cours des produits concernés peut varier, si en particulier il s’agit de matières plus ou moins spéculatives ;

·        la société peut voir ses conditions d’achat s’améliorer, si elle achète en plus grande quantité du fait de l’accroissement de son activité ;

·        les quantités consommées peuvent se réduire du fait de l’évolution des produits ou des technologies utilisées par la société .

 

Les frais évolutifs

Ce sont tous les frais qui, comme leur nom l’indique, évoluent avec l’activité de l’entreprise sans être pour autant directement proportionnels à cette activité. Il en est ainsi qui vont évoluer en corrélation avec plusieurs critères :

·        le chiffre d’affaires qui génère de manière quasi automatique un encours client qu’il faut évidemment financer en mobilisant une partie plus ou moins importante de ses créances ; les frais financiers.

·        le niveau des investissements non autofinancés qui nécessite donc un recours plus ou moins important à des financements bancaire.

·        le résultat de l’entreprise qui augmente son fonds de roulement et dont dépend indirectement le niveau de la trésorerie.

·        etc.

 

 

Cette distinction sert à construire la prévision et à calculer le point mort. Ou seuil de rentabilité.

 

Construction de la prévision

On classera les dépenses de l’entreprise selon deux catégories :

B-1) frais fixes, pour lesquels il conviendra de définir des seuils de variation.

          B-2) frais variables :

1 -Les frais proportionnels que l’on fera varier en fonction du niveau d’activité prévu.

2 -Les frais évolutifs. Pour ceux-ci, on devra rechercher l’élément par rapport auquel il convient de les mettre en corrélation afin de prévoir leur évolution. Dans certains cas, il ne faudra pas hésiter à prévoir des corrélations multiples.

 

 

 

 

désignation	Estime  N-1	Prévisionnel N	fixes	variables
Produits	770	905
Total charges	650	800	450	350
achats	280	300		300
Matériel	120	150	150
Personnel	200	250	200	50
Locaux	25	50	50
Etc …	25	50	50
Marge d’exploit.	120	105
Amort	20	25	25
Résultat	100	80	475	350

 

 

Le calcul bien connu des financiers est particulièrement utile dans une démarche de type business-plan. Il peut en effet être utilisé pour définir un niveau d’activité optimum. L’utilisation de cette technique permet de tenter de prévoir à partir de quel moment un projet, comme par exemple la création d’une entreprise, pourra atteindre son seuil de rentabilité et donc commencer à dégager des profits.

Le ou plutôt les points morts peuvent être graphiquement représentés comme ceci :

 

 

 

 

Il existe ici deux points morts A et C. L’entreprise doit donc tenter de situer son activité entre A et B ou au-delà de C. Il existe probablement, au-delà des hypothèses explorées, un nouveau palier de frais fixes non représenté sur le graphe.

Dans certains cas et pour des explorations plus limitées, on ignore le problème de variation des frais fixes et l’on raisonne sur la marge sur coût variable.

 

 

 

FORMULE de CALCUL du POINT MORT ou

SEUIL DE RENTABILITE .

 

                        CA – frais variables = MA (marge sur coûts variables)

 

 

POINT MORT =     CA     x     FRAIS FIXES

         MA

 

 

Ex :             905  * 475               = 774.55

(905-350) = 555